Répondre aux RFP et appels d’offres internationaux
Les appels d’offres internationaux peuvent ouvrir des contrats importants, mais ils demandent une méthode rigoureuse : lire le cahier des charges, détecter les zones floues, qualifier le budget, coordonner les fournisseurs, protéger la marge et rendre une proposition claire face à plusieurs DMC concurrentes.
Ce chapitre apprend à décider rapidement s’il faut répondre, à construire une réponse solide, à sécuriser les coûts et à défendre l’offre sans perdre du temps sur des dossiers mal qualifiés.
Introduction du chapitre
Dans le tourisme B2B et le MICE, un RFP — Request for Proposal, c’est-à-dire une demande formelle de proposition — peut concerner un simple groupe, un programme incentive, une série, un événement corporate ou un contrat annuel.
Le danger est de croire que répondre consiste à « faire un beau programme et un prix ». En réalité, une bonne réponse doit prouver trois choses : que tu as compris le besoin, que ton opération est réalisable et que ton offre est économiquement maîtrisée.
Un appel d’offres mal lu peut faire perdre des jours de travail. Un budget non qualifié peut conduire à construire une proposition impossible à vendre. Une omission peut coûter le contrat. Un mauvais chiffrage peut faire gagner le dossier… puis perdre de l’argent.
À la fin du chapitre, tu dois savoir :
- Décider rapidement s’il faut répondre ou décliner.
- Analyser un cahier des charges ligne par ligne.
- Distinguer exigences obligatoires, souhaits, options et zones floues.
- Créer une liste de questions avant de chiffrer.
- Construire un rétroplanning de réponse.
- Coordonner hôtels, transports, guides, activités et prestataires techniques.
- Protéger les capacités et les tarifs pendant la période de décision.
- Construire un budget interne et une offre commerciale séparés.
- Présenter des hypothèses claires plutôt que de masquer les inconnues.
- Défendre l’offre face à plusieurs DMC concurrentes.
Une DMC ne peut pas construire sérieusement un groupe ou un projet MICE sans cahier des charges
Dans un projet MICE structuré, l’entreprise cliente ne contacte pas toujours directement la DMC de destination. Très souvent, elle confie son projet à une agence événementielle ou à une agence spécialisée MICE. Cette agence connaît normalement son rôle : elle échange avec le client final, définit ses objectifs, son budget, le profil des participants, les dates, le niveau de service attendu et toutes les contraintes du projet.
Elle construit ensuite un cahier des charges complet et le transmet à la DMC locale. C’est à partir de ce document que la DMC peut réellement travailler : rechercher les hôtels, vérifier les capacités, construire les transferts, sélectionner les activités, chiffrer les repas, imaginer les soirées, organiser les équipes et vérifier la faisabilité générale.
Pour moi, une DMC ne peut pas travailler correctement sans cahier des charges. Lorsque la demande reçue est trop vague, il faut revenir vers l’agence et poser toutes les questions nécessaires avant de commencer à construire le programme. Sinon, on risque de passer plusieurs jours à produire une proposition qui ne correspondra ni au budget, ni aux horaires, ni aux contraintes réelles du groupe.
Les horaires des vols doivent être demandés dès le début
Il y a une information que je demande presque systématiquement dès le départ : les horaires des vols, ou au minimum les options aériennes envisagées.
Aux Canaries, c’était indispensable, car tout le programme pouvait dépendre des horaires d’arrivée et de départ. Une arrivée en milieu de journée, tard le soir ou sur une autre île ne permet pas de construire le même itinéraire. Cela peut modifier les transferts, les repas, les ferries, les nuits d’hôtel, l’ordre des visites et parfois même le nombre de jours réellement exploitables sur place.
Le problème est que certaines agences demandent un programme terrestre complet à la DMC avant même d’avoir vérifié le prix ou la disponibilité des vols. On peut alors construire un excellent séjour, parfaitement chiffré, avant de découvrir que l’aérien rend l’ensemble impossible à vendre.
Mon exemple réel aux Canaries avec un groupe de 200 personnes
J’ai notamment reçu une demande pour un groupe d’environ 200 personnes au départ de France vers les Canaries. Sur le papier, la destination semblait adaptée : climat, capacité hôtelière, activités et image de destination accessible.
Mais les vols directs entre la France et les Canaries n’étaient pas disponibles tous les jours dans une configuration adaptée à ce groupe. Pour déplacer environ 200 personnes aux dates demandées, l’agence devait envisager l’affrètement d’un avion.
Le coût aérien est alors devenu très élevé. Lorsque l’on ajoutait le prix du séjour terrestre, puis la marge commerciale de l’agence, le prix final du voyage devenait trop important pour le marché visé. Le projet n’était plus réellement vendable et l’agence a finalement dû changer de destination.
Ce que cette expérience m’a appris
On ne peut pas étudier séparément le programme terrestre et l’aérien lorsqu’ils conditionnent ensemble la faisabilité commerciale du projet. Une DMC peut construire une excellente proposition locale, mais si l’accès aérien est trop cher, trop complexe ou incompatible avec les dates, tout le projet peut devenir impossible à vendre.
L’image de prix d’une destination peut aussi devenir un piège
Les Canaries ont longtemps eu, notamment sur certains marchés européens, une image de destination relativement accessible. Le problème est que lorsqu’une destination devient extrêmement demandée, les prix locaux peuvent augmenter très fortement.
Dans mon expérience, sur certaines périodes très sollicitées, j’ai vu des hôtels et des prestations augmenter considérablement leurs tarifs, parfois jusqu’à doubler sur certains services ou certaines dates. Pour une DMC, cela devient très compliqué : les agences continuent parfois à comparer la destination avec l’image de prix qu’elles en avaient quelques années auparavant, alors que le coût réel sur place n’est plus du tout le même.
Cette situation m’a déjà empêchée de confirmer certaines demandes parce que le rapport qualité-prix n’était plus suffisamment compétitif. À budget équivalent, j’ai même pu proposer à une autre agence un combiné Thaïlande–Vietnam au lieu d’environ dix jours d’hôtel aux Canaries. Cela montre qu’une destination géographiquement plus lointaine peut parfois devenir commercialement plus intéressante qu’une destination supposée « proche et bon marché ».
La DMC doit donc qualifier la faisabilité commerciale, pas seulement la faisabilité technique
Avant de passer du temps sur une réponse détaillée, je vérifie donc plusieurs éléments qui peuvent remettre en cause tout le projet :
- Les dates exactes.
- Les horaires ou options de vols.
- Le nombre de participants.
- Le budget cible.
- Le type de chambres.
- Les objectifs du voyage ou de l’événement.
- Les impératifs de réunion ou d’événement.
- Le niveau de service attendu.
- Les contraintes alimentaires, culturelles ou religieuses.
- La date de décision du client.
Ce sont ces informations qui permettent de savoir si la DMC peut réellement construire une proposition pertinente, réalisable et surtout vendable.
Leçon professionnelle
Une DMC ne doit jamais commencer par empiler des prestations. Elle doit d’abord disposer d’un cahier des charges suffisamment précis, vérifier les éléments qui conditionnent la faisabilité — notamment l’aérien lorsque celui-ci structure tout le programme — puis construire une réponse adaptée au budget réel du client. Le meilleur programme du monde ne sert à rien s’il devient invendable une fois les vols, les coûts terrestres et les marges ajoutés.
Version simple gratuite · Comprendre la logique d’un appel d’offres bien traité.
L’idée simple à comprendre
Avant de répondre, vérifie 4 choses
Sépare obligatoire, souhaité et optionnel
Ne chiffre jamais une zone floue sans l’indiquer
Si le cahier des charges demande « soirée de gala 250 personnes » mais ne précise pas si le lieu, le dîner, les boissons, le son, la lumière, la scène, le mobilier et le transport sont inclus, il faut poser les questions ou annoncer clairement les hypothèses retenues.
Erreur fréquente
Répondre avec un prix global séduisant puis découvrir après sélection que le client pensait que beaucoup plus d’éléments étaient inclus.
Les erreurs les plus fréquentes
Continuez avec le chapitre complet.
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