Lanzarote : quand l’observation terrain révèle un marché

Avant même de parler de méthode, je veux te montrer une chose essentielle : une destination ne se choisit pas toujours dans un bureau devant un tableau Excel. Parfois, tout commence sur le terrain, au contact direct des voyageurs, des habitudes de consommation et des réalités invisibles du marché.

Pendant deux ans, je travaillais comme animatrice dans un hébergement touristique à Lanzarote. J’étais en contact permanent avec les clients. Ce poste, qui pourrait sembler éloigné du métier de réceptif, était en réalité une place d’observation extraordinaire.

Quand on passe ses journées à parler avec les voyageurs, à les écouter, à comprendre ce qu’ils aiment, ce qu’ils regrettent, ce qu’ils cherchent et ce qu’ils ne trouvent pas, on apprend énormément sur une destination.

C’est là que j’ai commencé à remarquer quelque chose de très intéressant : les seuls clients francophones venaient principalement de Belgique et du Luxembourg, avec Luxair. Il n’y avait pratiquement pas de Français, tout simplement parce qu’en 2009 il n’existait pas de vols directs au départ de la France vers Lanzarote.

Autrement dit, la destination existait, elle avait du potentiel, elle recevait déjà des voyageurs francophones, mais le marché français n’était quasiment pas structuré.

Puis un événement personnel a accéléré ma réflexion. À la suite d’une blessure, je me suis réveillée un matin avec une idée très claire : Et si j’ouvrais une agence ici ?

Je me suis renseignée sur les démarches administratives. En France, à l’époque, ouvrir une agence de voyages demandait des conditions beaucoup plus strictes qu’aujourd’hui : il fallait un master, plusieurs années d’expérience comme cadre, ainsi que des garanties financières importantes. Pour moi, ouvrir en France était pratiquement impossible.

Alors j’ai raisonné autrement. Je n’ai pas commencé par une grande étude de marché académique. J’ai commencé avec une logique très simple, presque instinctive : si la destination a un potentiel, alors je peux créer un produit.

Dans ma tête, c’était facile : je prends un hébergement, celui dans lequel je travaillais, j’ajoute un autocar, un guide, des journées bien construites et bien optimisées, de bons restaurants parce que la clientèle francophone aime bien manger et bien boire, et mon circuit existe.

Ce que cette première lecture révélait déjà :

• J’avais identifié une clientèle insuffisamment travaillée.
• J’avais repéré l’absence de vols directs depuis la France comme un frein, mais pas comme une impossibilité.
• J’avais compris que le produit devait être culturel, bien rythmé et confortable.
• J’avais perçu une opportunité sur une destination encore peu travaillée pour certains marchés.

Ensuite, il ne restait plus qu’à démarcher les agences de voyages en France et leur proposer ce produit. Et cela a marché.

Très rapidement, le produit a trouvé son public, notamment auprès des clients qui voulaient découvrir une destination encore peu connue du marché français. Puis j’ai commencé à enchaîner les groupes de seniors entre février et mai, jusqu’au Covid.

Ce point est important : à cette époque, la plupart des autres agences locales vendaient surtout des produits destinés à des randonneurs, alors que moi je me positionnais déjà différemment, avec une autre lecture de la destination.

Puis le marché a changé. L’année suivante, Fram et Thalasso ont lancé des charters et signé des contrats d’exclusivité avec des hébergements sur le marché francophone. À partir de là, la question n’était plus seulement : Comment créer un produit ? mais : Comment continuer à exister quand le marché se structure, se ferme et se professionnalise ?

C’est précisément pour cela que ce chapitre est essentiel. Parce qu’une destination ne doit pas seulement être choisie. Elle doit être analysée, comprise, anticipée et requestionnée en permanence.